Tak terasa hari pun begitu cepat berlalu, berlalu meninggalkan kita, yang masih terpaku disini. disini, ditempat ini, yang dulunya indah untuk kita berdua, kini terasa asing dimata ku, ntah karna aku yang kehilangan mu, atau karna apa, ntah lah...!!! tak terpikirkan lagi oleh ku.
setiap melihat foto-foto mu, aku selalu teringat kata-kata manis mu, lelucon mu, yang membuat ku tertawa lepas, hanya kamu... dan hanya kamu yang mampu bertahan lama dihati ku.
ntah sudah berapa lama kita bersama, ntah sudah berapa lama kita berpisah, aku tak ingat lagi, yang aku ingat smpai detik ini aku masih sayang kamu. tapi berat hati ini untuk kembali sama kamu setelah kamu ukir berbagai luka dihati ku
aku yang benar-benar salah??? atau kamu yang menganggap diri kamu selalu benar, mungkin itu yang jadi penyebab perpisahan kita.
sampai hari ini pun aku masih bingung, apa salah ku???
cukup kamu aja yang tau,
kamu tidak pernah mau dengar penjelasan aku,
aku sebenarnya tau, kamu tau klo aq sangat menyayangimu,
lalu, karna itu kamu sakiti aku.
dan kini aku sadar kalau kamu adalah kenangan ku
Minggu, 24 November 2013
Selasa, 29 Oktober 2013
Penganggaran dan Sumber Alokasi
CHAFTER 14
PENGANGGARAN
DAN ALOKASI SUMBER DANA
Planning and
Control
Planning
Controlling
Budgetary
Concepts and Considerations
Responsibility Accounting
Motivational Aspects
Budget Period
Zero-base Budgeting
The master Budget
Forecasting
Developing the
Personnel Budget
Relevant Components
Patient Classification Systems
A Budgetary
Case Study
Required Hours of Nursing Care
Staffing Needs
Staffing Patterns
Differentials and Overtime
Monitoring the Personnel Budget
Supply and
Expense Budget
Monitoring the Supply Budget
Capital
Expenditure Budget
Scheduling
Summary
Iklim ekonomi bagi masa depan perawatan kesehatan tidak pasti dan, dengan
persaingan dana meningkat, sumber keuangan menjadi hal yang langka. Karena
anggaran departemen keperawatan dapat menjelaskan sebanyak setengah dari total
biaya rumah sakit ini, akan ada tekanan yang signifikan pada departemen ini
untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Untuk merespon tekanan dan
ketidakpastian , manajer perawat di semua tingkatan harus menjadi mahir dalam
proses penganggaran. Banyak manajer perawat sekarang tidak akrab dengan proses
ini, karena topik belum termasuk dalam program pembangunan manajemen dan
terminologi telah diintimidasi banyak manajer baru. Tujuan bab ini, oleh karena
itu, perlu untuk menyajikan kerangka konseptual penganggaran dan kemudian untuk
menyajikan contoh .
Penganggaran adalah proses perencanaan dan pengendalian operasi di masa
depan dengan membandingkan hasil aktual dengan harapan yang direncanakan.
Anggaran adalah rencana rinci yang mengkomunikasikan harapan ini dan berfungsi
sebagai dasar untuk membandingkannya dengan hasil aktual. Anggaran menunjukkan
bagaimana sumber daya akan diperoleh dan digunakan selama beberapa interval
waktu tertentu, tujuannya adalah
memungkinkan manajemen untuk kegiatan proyek di masa depan sehingga
tujuan organisasi dikoordinasikan dan bertemu. Hal ini juga membantu untuk
memastikan bahwa sumber daya yang diperlukan mencapai tujuan tersebut tersedia
pada waktu yang tepat. Terakhir, anggaran membantu manajemen mengendalikan
organisasi.
Penganggaran dilakukan oleh pengusaha, pemerintah dan individu. Bahkan,
hampir semua orang meskipun anggaran ia tidak dapat mengidentifikasi proses
seperti itu. Meskipun anggaran mungkin hanya ada dalam pikiran individu, itu
tetap anggaran. Siapapun yang telah merencanakan bagaimana untuk membayar
tagihan tertentu pada suatu waktu di masa depan, misalnya, memiliki anggaran
enam bulan. Meskipun sangat sederhana, rencana yang menyelesaikan fungsi
anggaran penting. Sekarang kita mengetahui berapa banyak sumber daya ( uang )
yang dibutuhkan dan kapan ( dalam enam bulan ) diperlukan. Perhatikan bahwa
"ketika " sama pentingnya dengan " berapa banyak ". Uang
itu harus tersedia pada waktu yang tepat.
Perencanaan
dan Pengendalian
Anggaran membantu rencana pengelolaan dan mengendalikan organisasi. Harus
berhati-hati untuk tidak membingungkan istilah, karena mereka memiliki arti
yang berbeda.
Perencanaan
Perencanaan melibatkan menetapkan tujuan masa depan, tujuan dan
langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapainya. Anggaran memaksa manajer
untuk melihat ke masa depan dan dengan demikian dapat membantu mereka untuk
mengidentifikasi masalah dan mengambil langkah-langkah yang benar sebelum
masalah menjadi tidak terkendali. Penganggaran bergerak pada anggaran
organisasi atau individu dari metode reaksi serampangan sampai manajemen metode formal , metode kontrol. Kurang waktu
yang dihabiskan bereaksi terhadap masalah yang tidak terduga sehingga waktu
manajer dihabiskan untuk usaha produktif.
Sebagai bagian dari proses penganggaran, perencanaan memiliki dua
keuntungan tambahan: meningkatkan komunikasi dan koordinasi fungsional.
Komunikasi
Anggaran
operasional dipersiapkan untuk seluruh organisasi menghasilkan anggaran induk ,
dan karena itu semua tingkatan manajemen terlibat dan tujuan organisasi
dikomunikasikan kepada mereka. Proses kompilasi, mengkaji, dan merevisi data
untuk anggaran membuka jalur komunikasi antara bawahan dan atasan dan di antara
manajer departemen-departemen yang kegiatannya berhubungan dan saling
tergantung.
Koordinasi
Tanpa anggaran, masing-masing departemen mungkin dapat beroperasi tanpa
memperhatikan apa setiap departemen lain lakukan atau tujuan organisasi. Jelas,
kurangnya hasil koordinasi dalam inefisiensi dan biaya meningkat. Anggaran
operasional menjadi rencana tindakan yang
utama untuk seluruh organisasi, yang mencerminkan upaya terkoordinasi dari
semua tingkatan manajemen. Hal ini membantu organisasi untuk beroperasi dengan
lancar dan efisien sehingga tujuan dan sasaran tertentu terpenuhi.
Pengendalian
Tidak hanya anggaran alat perencanaan untuk membantu manajemen menetapkan
tujuan masa depan dan bagaimana akan
dicapai, juga merupakan alat yang digunakan untuk mengontrol apa yang sedang
terjadi . Kontrol melibatkan langkah-langkah yang diambil oleh manajemen untuk
memastikan bahwa tujuan terpenuhi dan bahwa semua bagian organisasi bekerja
dengan cara yang konsisten dengan kebijakan organisasi.
Pengendalian adalah proses membandingkan hasil aktual dengan hasil yang
diproyeksikan dalam anggaran. Dengan mengukur perbedaan antara proyeksi dan
hasil aktual, manajemen lebih mampu membuat modifikasi dan koreksi.
Pengendalian, kemudian, depens pada perencanaan. Tanpa rencana, tidak ada cara
untuk membandingkan kinerja aktual dibandingkan dengan yang direncanakan atau
diantisipasi. Sebuah laporan kinerja merupakan dokumen formal yang menunjukkan
harapan anggaran, hasil aktual, dan perbedaan. Perbedaan antara anggaran dan
kinerja aktual disebut varian.
Hal ini tidak mungkin bahwa hasil proyeksi dan aktual akan sama. Beberapa
varian yang diharapkan, dan manajemen akan memutuskan berapa banyak varian akan
ditoleransi. Jika apa pun di bawah 10 persen diterima, misalnya, manajemen akan
memeriksa hanya varian atas persentase itu. Praktek ini, manajemen dimana
memusatkan usahanya hanya pada situasi di atas tingkat toleransi, disebut
"manajemen dengan pengecualian."
KONSEP
ANGGARAN DAN PERTIMBANGAN
Akuntansi
Pertanggungjawaban
Dasar penganggaran adalah konsep akuntansi pertanggungjawaban yaitu, bahwa
setiap kinerja manajer akan dinilai oleh seberapa baik sesuatu yang di bawah
kendalinya dikelola. Untuk menilai kinerja manajer dengan cara ini, biaya dan
pendapatan lebih.
Contoh,
bentuk di mana pengeluaran bulanan untuk wilayah tanggung jawab dapat login.
Pengeluaran bulanan harus di kontrol dengan hati-hati, diteliti dan
diklasifikasikan. Pengaruh pertanggung jawaban
akuntansi adalah untuk personalisasi
sistem akuntansi, ini sangat penting untuk perencanaan dan pengendalian yang
efektif.
Akuntansi
responsibillity didasarkan pada tiga tempat:
a.
Biaya yang dapat diatur sesuai dengan tingkat
responsibillity manajemen,
b.
Bahwa biaya yang dibebankan kepada manajer dapat
dikendalikan pada tingkat manajemen, dan
c.
Bahwa anggaran data yang efektif dapat dihasilkan
sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja.
Aspek motivasi
Ketika digunakan dengan benar, anggaran dapat menjadi cara yang efektif
untuk memotivasi CPNS. Dengan demikian, anggaran yang paling efektif adalah
mereka yang karyawannya membantu mengembangkan, hal ini membantu untuk
memastikan bahwa anggaran merupakan standar yang adil untuk mengevaluasi karya-karya
mereka. Juga, kepuasan kerja didapat dari hasil pencapaian tujuan dan sasaran organisasi yang
ditetapkan dalam anggaran. Sebaliknya, anggaran dikembangkan atau diberikan
dengan tidak benar dapat menyebabkan gesekan antara karyawan atau antara
karyawan dan manajemen.
Untuk proses penganggaran menjadi alat motivasi, manajemen harus mengakui
bahwa anggaran ini tidak sempurna. Dengan kata lain, jika hasil yang sebenarnya
tidak cocok dengan yang diproyeksikan, ini tidak selalu mewakili kinerja buruk oleh
karyawan. Manajemen mungkin telah membuat kesalahan dalam penilaian dan
prediksi, dan tidak semua cumstances dapat diramalkan. Oleh karena itu,
perubahan dan modifikasi yang kadang-kadang diperlukan. Manajemen puncak
bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan sikap yang tepat terhadap anggaran
untuk menurunkan tingkat manajemen. Anggaran adalah alat untuk menjadi efektif,
tidak harus dilihat sebagai kesempurnaan.
Anggaran tidak boleh digunakan untuk luak atau "memeras" para
karyawan, atau sebagai metode untuk mengidentifikasi kinerja yang buruk.
Sebaliknya, harus digunakan sebagai instrumen positif untuk membantu dalam
menetapkan tujuan operasi, mengukur hasil operasi, dan mengisolasi daerah yang
membutuhkan perhatian ekstra. Administrasi program anggaran membutuhkan banyak
wawasan dan kepekaan dari manajemen. Manajer tingkat bawah tidak akan
menghormati anggaran jika mereka percaya bahwa manajemen puncak tidak
berkomitmen untuk itu atau menggunakannya untuk mengintimidasi. Tujuan utama
harus mengembangkan kesadaran bahwa anggaran ini dirancang untuk menjadi
bantuan yang positif dalam mencapai kedua individu dan tujuan institisional.
Periode
anggaran
Perencanaan
untuk penganggaran dapat bervariasi dari satu tahun atau kurang untuk
bertahun-tahun, tergantung pada tujuan dan ketidakpastian yang terlibat.
Anggaran meliputi pembelian tanah, bangunan, dan peralatan (anggaran modal)
memiliki cakrawala waktu yang lama dan dapat memperpanjang 30 tahun atau lebih
ke depan. Jelas, anggaran tersebut tidak akan sedetail hanya untuk satu tahun,
tapi setidaknya manajemen didorong untuk merencanakan ke depan. Seiring dengan
berjalannya waktu, anggaran modal yang dulunya terbatas menjadi lebih dan lebih
konkret.
Anggaran
operasional biasanya dikembangkan untuk mencakup periode satu tahun yang sesuai
dengan organisasi tahun fiskal. Sebagian besar organisasi akan membagi anggaran
satu tahun menjadi empat bagian dan setiap kuartal dalam tiga bulan terpisah. Angka jangka pendek umumnya dapat diproyeksikan dengan
cukup akurat. Tiga
kuartal terakhir yang dilakukan secara keseluruhan pada awalnya, kemudian,
sebagai waktu berjalan, kuartal kedua dibagi menjadi bulan dan kemudian,
triwulan ketiga dan keempat.
Anggaran kontinyu atau terus-menerus sedang semakin digunakan. Ini adalah
anggaran yang menambah pada bulan depan sebagai bulan hanya anded dijatuhkan
sehingga selalu ada 12 bulan data anggaran sebelum manajemen. Anggaran terus
menerus yang diinginkan karena mereka memaksa manajer untuk berpikir secara
khusus tentang 12 bulan mendatang. Dengan demikian, menstabilkan horizon
perencanaan.
Dasar utama Penganggaran
Dasar utama proses penganggaran yang mengharuskan manajer untuk memulai
dari nol tingkat anggaran setiap tahun-telah diberi banyak perhatian baru-baru
ini sebagai konsep baru dalam penganggaran. Manajer yang diperlukan untuk
membenarkan semua biaya seperti pikir mereka sedang dimulai untuk pertama
kalinya. Tidak ada biaya dipandang sebagai terus ke masa depan. Secara
tradisional, anggaran yang diusulkan telah dibenarkan secara bertahap, yaitu,
manajer dimulai dengan anggaran tahun lalu dan menambah atau mengurangi dari
itu sesuai dengan kebutuhan dan tujuan diproyeksikan. Nol penganggaran berbasis
sebaliknya, mencoba untuk kembali ke pertanyaan dasar seperti mengapa kegiatan
ini atau deparement ada dan apa yang harus maksud dan tujuannya. Dengan kata
lain. Kebutuhan untuk kegiatan atau departemen harus divalidasi. Meskipun
penganggaran zero-base memerlukan banyak waktu dan mahal, dalam beberapa
situasi, penggunaannya dibenarkan.
The
Master Budget
Anggaran
induk, kadang-kadang disebut anggaran yang komprehensif, merupakan rangkaian anggaran
yang saling terkait untuk semua kegiatan organisasi. Ini adalah akhir dari hasil
proses penganggaran. Misalnya, kebanyakan rumah sakit memiliki anggaran
persediaan, anggaran pribadi dan anggaran kas, untuk beberapa nama. Ini
anggaran yang terpisah. Setiap anggaran ini akan menunjukkan berapa banyak sumber
daya tertentu, misalnya, pribadi, perlu dan kapan diperlukan.
Peramalan
Hampir semua anggaran rumah sakit kecuali untuk menguasai satu, berasal
dalam beberapa cara dan sampai batas tertentu dari perkiraan tingkat hunian
pasien, tingkat ketajaman, atau tingkat aktivitas lainnya. Jika ramalan ini
secara signifikan tidak akurat, semua anggaran berdasarkan itu juga akan secara
signifikan tidak akurat. Jika varians (selisih antara proyeksi dan aktual
hasil) terlalu besar, kegunaan anggaran dan proses penganggaran di seluruhnya rusak.
MENGEMBANGKAN ANGGARAN KARYAWAN
Perawat manajer menjadi lebih dan lebih terlibat dalam proses penganggaran,
terutama anggaran personil dan anggaran pasokan dan pengeluaran dan, sampai
batas tertentu, anggaran belanja modal. Anggaran personil (juga disebut sebagai
anggaran gaji atau tenaga kerja) sangat penting. Karena dapat menjelaskan
sebanyak 90 persen dari total anggaran pelayanan keperawatan. Ini mencakup gaji
semua staf keperawatan, serta kompensasi untuk hal-hal seperti waktu libur,
cuti sakit, hari libur, lembur, perbedaan, dan jasa meningkat. Manajer perawat
adalah sumber informasi terbaik untuk menentukan kebutuhan staf di tingkat
satuan, mereka harus mengembangkan dan saat ini permintaan staf mereka dengan
sebanyak mungkin informasi obyektif yang tersedia.
Komponen yang relevan
Ketika menghitung anggaran personil,
kita harus mempertimbangkan faktor-faktor penting berikut:
1. Sensus Pasien, tingkat hunian, atau indikator aktivitas satuan lainnya.
2. Mix
ketajaman pasien
3. Perubahan
teknologi
4. Perubahan
dalam praktek medis
5. Layanan
klinis atau perubahan dalam pelayanan
6. layanan
Dukungan
7. Rencana
untuk tahun berikutnya.
Tingkat hunian atau indikator aktivitas lainnya.
Kapasitas tempat tidur dari sebuah
divisi keperawatan serta tingkat
aktual hunian harus dipertimbangkan. Data ini harus dianalisis untuk setiap tren atau pola yang dapat diidentifikasi.
Sebagai aturan umum, jika tingkat hunian adalah 90 persen atau
lebih besar, sensus mungkin dapat dianggap cukup stabil, dengan sedikit relatif variasi dari hari
ke hari. Namun, semakin
rendah tingkat hunian, semakin besar kemungkinan untuk variasi harian yang kemudian menciptakan kebutuhan untuk melihat lebih dekat untuk pola atau trend.
Perhatikan,
misalnya,
unit
keperawatan
30-tempat
tidur dengan tingkat hunian
65 persen.
Dalam kasus
ini, itu
akan menjadi
signifikan untuk
mengetahui apakah sensus
merata
selama
periode
waktu
atau jika ada
pola
dilihat
atau fluktuasi. Distribusi
dapat cukup
sama,
dengan
sensus
19-20
pasien per
hari,
atau
akan ada
sensus
yang sangat tinggi
pada hari kerja
dengan
sensus
yang sangat rendah
pada akhir pekan. Distribusi
seperti
populasi pasien
akan mempengaruhi
secara signifikan
pola
staf dan
anggaran
personil. Sementara
tingkat hunian
merupakan indeks
yang tepat
untuk sebagian besar
unit
keperawatan,
beberapa daerah
pengobatan dapat
mengukur aktivitas
dengan
cara lain. Persalinan,
misalnya untuk kegiatan mengukur dengan nomor pengiriman, dan ruang gawat
darurat dapat menggunakan nomor kunjungan pasien. apapun
satuan ukuran yang digunakan, masih harus ada upaya
untuk mengidentifikasi tren atau
pola yang mungkin memiliki sigificance
untuk kebutuhan staf.
Campuran dalam aktivitas pasien
Tingkat aktivitas dari berbagai pasien pada unit waktu
tertentu juga harus diperhatikan. Sebuah sistem fikasi
klasik pasien adalah
alat yang berharga dalam mengukur kompleksitas perawatan yang dibutuhkan oleh
pasien dan pasien mengkategorikan sesuai dengan tingkat perawatan yang dibutuhkan.
Sistem klasifikasi
tersebut, sementara berguna untuk daerah perawatan pasien, umumnya tidak berlaku untuk area perawatan. Untuk menilai ketajaman di wilayah ini, indikator lainnya harus
digunakan. Misalnya, di ruang
operasi. Sebuah kasus dapat
diklasifikasikan sebagai besar
atau kecil, dalam persalinan. Namun,
klasifikasi mungkin menurut apakah pasien dalam
kategori risiko tinggi atau dianggap
melahirkan secara normal dan tidak rumit.
Perubahan teknologi
Perubahan
teknologi yang dapat mempengaruhi
jumlah atau jenis personil yang dibutuhkan harus
dipertimbangkan. Misalnya, unit perawatan intensif
yang akan membeli peralatan pemantauan lebih canggih mungkin perlu staf tambahan karena meningkatnya kompleksitas perawatan
atau jika unit tidak memiliki cukup terdaftar perawat untuk mengelola peralatan baru, peningkatan jumlah mereka harus dipertimbangkan
ketika mengembangkan pola kepegawaian
dan menghasilkan anggaran.
Perubahan Praktik Kedokteran
Perubahan dalam praktek medis dapat menciptakan kebutuhan untuk
berbagai jenis personil, tenaga
tambahan, atau perubahan campuran
personil. signifikan, misalnya, dapat meningkatkan perawatan dan kebutuhan staf secara signifikan. Juga penting adalah apakah rasio RNS untuk
mendukung personil yang tepat
untuk memberikan jenis perawatan yang dibutuhkan dengan hiperalimentasi.
Badan Pemberdayaan
klinis atau Perubahan Dalam Layanan
Persyaratan perawatan akan berbeda dengan
layanan klinis yang berbeda. Misalnya, kebutuhan perawatan seorang pasien bedah
saraf akan secara signifikan berbeda dari pasien postpartum tidak rumit, dan
hal ini harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan staf.
Layanan Dukungan
Dukungan layanan seperti rumah tangga, makanan, transportasi dan laboratorium harus dipertimbangkan berkenaan dengan tingkat dukungan yang mereka sediakan sekarang, bagaimana
yang mempengaruhi tingkat staf, dan
apakah ada perubahan dalam layanan
diantisipasi.
Rencana
Untuk Tahun Depan. Untuk secara akurat memprediksi kebutuhan staf,
kelembagaan dan tujuan unit untuk tahun mendatang harus terlebih dahulu
ditetapkan. Ini harus
mencakup setidaknya proyeksi tingkat
aktivitas dan proyek-proyek baru
atau jasa.
Evaluaton
cermat faktor-faktor ini adalah kunci untuk perencanaan yang realistis. Evaluasi tersebut memungkinkan dalam perkiraan yang akurat tentang situasi untuk tahun mendatang
dan sekarang, pada gilirannya, adalah penting dalam mengembangkan staf dan kebutuhan anggaran.
Sistem klasifikasi pasien.
Klasifikasi pasien telah disebut sebagai alat mengukur ketajaman
penyakit. Populasi pasien dan tingkat perawatan yang
dibutuhkan. Sistem tersebut dapat
bermanfaat dalam mendefinisikan obyektif
kebutuhan staf dan mendukung permintaan staf. Sementara perawat manajer mungkin dapat memprediksi staf cukup akurat dengan
data subyektif, sulit untuk mendukung staf dan kebutuhan anggaran tanpa bukti objektif.
Banyak sistem klasifikasi pasien yang tersedia saat ini, mulai dari yang paling sederhana sampai
sistem informasi manajemen yang sangat
komprehensif. Semua ini,
bagaimanapun, harus memungkinkan klasifikasi
pasien sesuai dengan tingkat perawatan yang dibutuhkan dan jumlah rata-rata waktu
yang dibutuhkan untuk memberikan asuhan keperawatan
dari setiap tingkat.
Sebuah Studi Kasus Anggaran
·
Diperlukan
untuk Jam Perawatan Keperawatan
Langkah pertama
dalam menghitung kebutuhan staf untuk unit yang diberikan adalah untuk memprediksi hari pasien
dengan tingkat ketajaman.
Informasi ini dapat diperoleh dari informasi sensus dan
data klasifikasi pasien. Asumsikan,
misalnya, unit medis
bedah 3-tempat tidur dengan sensus rata-rata
26 pasien per hari per bulan. Berdasarkan analisis
trend, distribusi rata-rata pasien setiap
hari yang dianggarkan dari
data historis dan mungkin ia ditampilkan dengan cara ini
Jenis Pasien *
|
Jumlah Pasien per
Hari
|
Tipe I
|
9
|
Tipe II
|
10
|
Tipe III
|
5
|
Tipe IV
|
2
|
Total
|
26
|
* Tipe 1 ketajaman
terendah dan IV
adalah yang tertinggi
Langkah selanjutnya
adalah menentukan jam asuhan keperawatan diperlukan untuk campuran
tertentu pasien atas
dasar suatu (diasumsikan) sistem klasifikasi pasien yang memanfaatkan jam
standar berikut perawatan
yang diperlukan oleh setiap
pasien ditulis untuk setiap
tingkat ketajaman. (Satu
jam standar manajemen estimasi terbaik dari jumlah waktu yang diperlukan untuk perawatan setiap jenis pasien).
Tipe Pasien
|
Standar Jam Perawatan
|
Tipe I
|
2 jam
|
Tipe II
|
4 jam
|
Tipe III
|
8 jam
|
Tipe IV
|
16 jam
|
Untuk menentukan
jam sehari asuhan
keperawatan yang dibutuhkan, kalikan jumlah pasien setiap
jenis dengan jam standar perawatan untuk
jenis tersebut, perkiraan
untuk tahun, total untuk
hari yang dikalikan dengan 365, sebagai berikut:
Standar
Tenaga Kerja
Jam
Anggaran
(Untuk
periode 1 Januari hingga
31 Desember)
Pasien
|
Pasien per hari
|
Jam perawatan yang
diperlukan
|
Jam perawatan setiap
24 jam
|
Hari dalam satu tahun
|
Waktu yang dibutuhkan Tahunan perawatan
|
Tipe I
|
9
|
2
|
18
|
365
|
6,570
|
Tipe II
|
10
|
4
|
40
|
365
|
14,600
|
Tipe III
|
5
|
8
|
40
|
365
|
14,600
|
Tipe IV
|
2
|
16
|
32
|
365
|
11,650
|
Total
|
26
|
|
130
|
|
47,450
|
Dengan demikian,
mengingat sensus
pasien
stabil dan
campuran,
jam
langsung
asuhan keperawatan
direkomendasikan untuk
tahun depan
akan menjadi
47.450
jam.
·
Kebutuhan Staf
Menggunakan
jam yang
direkomendasikan
untuk perawatan
sebagai panduan,
manajer
perawat
dapat
mendistribusikan
jam-jam
atas semua
pergeseran
dengan mengembangkan
pola
kepegawaian.
Dengan demikian,
mereka
harus mempertimbangkan
faktor-faktor seperti
campuran
personil,
jam kerja,
pembagian
beban kerja,
sistem pengiriman,
dan staf pendukung.
·
Campuran
Personil
Ini
termasuk jumlah
personel saat
ini yang tersedia pada
setiap tingkat
keterampilan (RN,
LPN,
atau
pembantu),
serta
tingkat keterampilan yang
menyarankan
karena
ketajaman
pasien.
Bagaimana
ini ditentukan
akan bervariasi oleh
institusi
dan
juga dapat dipengaruhi
oleh
jenis
tenaga yang tersedia
di
wilayah geografis
tertentu.
·
Jam Kerja
Apakah
8-jam,
10
jam,
12
jam,
atau
penjadwalan
fleksibel lainnya,
shift kerja
juga akan mempengaruhi
pola
kepegawaian.
·
Distribusi Beban Kerja
Ini
diperlukan
menganalisis
distribusi beban
kerja
selama
tiga shift
dan menentukan
bagaimana
staf
harus dipertimbangkan.
·
Sistem pengiriman
Metode
memberikan
perawatan
primer,
tim,
atau
fungsional
keperawatan
juga akan
mempengaruhi pola
kepegawaian.
·
Dukungan Staf
Ini
termasuk ketersediaan
unit
sekretaris,
satuan
bantuan,
teknisi,
atau staf
lain yang
tidak akan
termasuk
dalam
jam
perawatan langsung,
tetapi yang
memberikan
dukungan penting
sering disebut sebagai
jam
tidak langsung.
·
Pola Susunan Kepegawaian
Untuk
unit hipotetik
yang digunakan sebagai
contoh
kami-satu
dengan sensus
rata-rata 26
pasien
yang membutuhkan
130
jam perawatan
per hari-beberapa
pola kerja
yang mungkin
dapat dikembangkan untuk
mendistribusikan
jam
menyarankan
yang paling
efektif.
Sebuah
pola susunan kepegawaian mengasumsikan
bahwa kedua
RNS
dan
LPNs
semua
bekerja
delapan jam shift,
juga mengasumsikan
pemerataan
pasien
sepanjang minggu.
Ini
harus menunjukkan
di sini bahwa
jumlah
RN
dan
LPN
bergeser
per
waktu hari,
serta
rasio
RN
ke
LPN,
sangat
dilembagakan,
berdasarkan
campuran pasien
normal untuk
rumah sakit tertentu.
Jika
campuran pasien
bervariasi secara signifikan
dari norma,
penyesuaian dilakukan
dengan menggunakan
pelayanan keperawatan
sementara atau
dengan mentransfer
perawat
ke departemen lain.
Untuk menghitung
jumlah total
setiap hari jika
diperlukan
bergeser,
membagi
perawatan
yang dibutuhkan
per hari pada
jam
dalam satu
shift.
Dalam
contoh ini,
itu akan menjadi
130:
8
=
16,25
atau 16
shift
Dan
seterusnya apa yang diharapkan ? poin terpenting untuk menentukan variasi
adalah perencanaan yang kurang dibutuhkan atau kegiatan tak terduga yang berada
di luar kendali .
Seperti yang dinyatakan sebelumnya , pegawai mewakili sebagian besar dari total anggaran pelayanan keperawatan , dan ini memerlukan perhatian yang signifikan terhadap pentingnya pengelolaan sumber daya manusia . Kurangnya perhatian terhadap fakta ini dapat mempengaruhi anggaran tenaga kerja secara langsung atau tidak langsung : Secara tidak langsung , meskipun faktor-faktor seperti tingkat pergantian tinggi atau waktu cuti sakit , sedang secara langsung , dengan teknik penjadwalan yang buruk atau pemantauan tidak tepat dan penggunaan waktu lembur .
Seperti yang dinyatakan sebelumnya , pegawai mewakili sebagian besar dari total anggaran pelayanan keperawatan , dan ini memerlukan perhatian yang signifikan terhadap pentingnya pengelolaan sumber daya manusia . Kurangnya perhatian terhadap fakta ini dapat mempengaruhi anggaran tenaga kerja secara langsung atau tidak langsung : Secara tidak langsung , meskipun faktor-faktor seperti tingkat pergantian tinggi atau waktu cuti sakit , sedang secara langsung , dengan teknik penjadwalan yang buruk atau pemantauan tidak tepat dan penggunaan waktu lembur .
Pasokan dan anggaran biaya
Pasokan dan dana anggaran biaya meliputi
peralatan rutin dan perlengkapan yang diperlukan untuk mengoperasikan unit
keperawatan . Meliputi barang-barang seperti perlengkapan medis - bedah ,
barang farmasi, dan kertas dan perlengkapan kantor , di samping beban
operasional lainnya seperti penyewaan , biaya pemeliharaan, dan kontrak layanan
Alat terpenting yang digunakan dalam
mengembangkan anggaran ini adalah laporan atau anggaran biaya . Pernyataan
semacam itu , jika disiapkan pada akhir periode suatu laporan ( paling sering
sebulan) , harus mencakup jumlah yang dianggarkan , jumlah yang benar-benar
dikeluarkan dan total tahun setiap harinya . Informasi harus tersedia untuk
setiap kategori , seperti pasokan medis - bedah atau farmasi , dan untuk total
satuan , seperti yang ditunjukkan pada gambar 14-4
|
Dalam
rentang bulan( june)
|
Dalam
rentang tahun(6 bulan)
|
|||||
Aktual
|
Aktual
|
||||||
Rekening
pengeluaran
|
anggaran
|
beban
|
selisih
|
anggaran
|
beban
|
selisih
|
|
Farmasi
|
$400
|
$395
|
$
5f #
|
$2,400
|
$2,370
|
$
30 f
|
|
Medical-bedah
|
|
|
|
|
|
|
|
persediaan
|
3000
|
2997
|
3f
|
18000
|
17982
|
18f
|
|
Perlengkapan
kantor
|
300
|
298
|
2f
|
1800
|
1788
|
12f
|
|
Operasional
lainnya
|
|
|
|
|
|
|
|
Persediaan
|
200
|
196
|
4f
|
1200
|
1176
|
24f
|
|
|
|||||||
Total
|
$3,900
|
$3,886
|
$14
f
|
$23,400
|
$23,316
|
$84f
|
|
#
f = menguntungkan
|
|
||||||
Langkah
pertama dalam mengembangkan anggaran persediaan adalah untuk menganalisis
pernyataan beban sebelumnya untuk menentukan trend yang bisa booming dalam peramalan untuk tahun mendatang .
Perubahan persyaratan pasokan atau pemanfaatan hasilnya didapat dari perubahan
volume , perubahan campuran pasien , perubahan dalam jenis pasien, peralatan
baru , atau perubahan dalam prosedur . Tentu saja, ada banyak alasan lain ,
yang perlu dipertimbangkan per unit dan
dihitung seakurat mungkin .
Anggaran
pasokan juga perlu disesuaikan dengan dampak inflasi , dan sebagai pedoman
dalam mencapai hal ini biasanya disediakan oleh departemen pembelian . Misalnya
, departemen pembelian dapat memprediksi peningkatan 8 % dalam semua peluncuran
produk farmasi dan peningkatan 10 % di semua kategori lainnya . Dalam situasi
ini , digambarkan dalam gambar 14-4 , kegiatan unit ini cukup stabil . Dengan
sedikit perubahan anggaran diperkirakan dengan tingkat akurasi yang tinggi .
Untuk
anggaran tahun depan , dengan asumsi
tidak ada perubahan besar , hanya membutuhkan penyesuaian untuk inflasi .
Menggunakan beban farmasi sebagai contoh , kita akan menghitung jumlah yang
dianggarkan , seperti asumsi 8 % untuk inflasi . Dengan demikian biaya apotek
untuk enam bulan pertama adalah $ 2370 atau $ 395 per bulan, untuk tahun
mendatang , kita harus menganggarkan $ 395 per bulan ditambah sebesar 8 % , sehingga
menjadi $ 427 per bulan.
Sebagai
contoh lain , laporan pengeluaran enam bulan yang dianggap sama , namun ini harus diantisipasi akibat
pembelian peralatan baru , tambahan kertas EKG dan elektroda yang akan
diperlukan . Biaya kertas dan elektroda diperkirakan mengalami penambahan sebesar $ 180 per bulan di bagian pengeluaran
pasokan medis -bedah , dan dampak inflasi diperkirakan akan mencapai 10 % .
Untuk enam bulan pertama tahun ini , biaya untuk pasokan medis dan bedah ini
adalah $ 17.982 atau $ 2.997 per bulan. Untuk merencanakan tambahan pasokan ,
kita harus anggarkan sebelumnya $ 2.997 per bulan ditambah $ 180 ditambah $ 10
% , yang akan menghasilkan $ 3, 495 per bulan.
Manajer
perawat harus terbiasa dengan pengeluaran serta barang didalamnya sehingga
biaya saat ini dapat benar-benar dianalisis dan dampak perubahan masa depan
dapat diprediksi secara akurat .
Pemantauan anggaran pasokan
Pasokan dan
anggaran biaya dipantau dalam banyak cara yang sama seperti anggaran pribadi ,
memanfaatkan laporan pengeluaran bulanan sebagai alat. Sekali lagi , langkah
pertama adalah untuk menentukan apakah ada variasi yang signifikan dan jika demikian , untuk menentukan penyebabnya,
tindakan korektif dapat diambil . Dalam menentukan penyebab variasi , tingkat
aktivitas unit harus diperiksa untuk setiap hubungan dengan varians. Misalnya
jika varians dalam peluncuran pasokan
akan meningkatkan penggunaan item karena
kenaikan tak terduga dalam sensus, ada alasan yang sah untuk varians dan
tindakan perbaikan tidak dapat ditunjukkan . namun, jika pemanfaatan pasokan
varian yang tidak tepat , maka rencana untuk memperbaiki situasi harus
dikembangkan . Dari waktu ke waktu manajer perawat mungkin merasa perlu untuk
membuat stafnya menyadari anggaran yang dipergunakan dan meminta bantuan mereka
dalam menjaga persediaan dan peralatan .
Sementara
perencanaan yang tepat harus mencakup perkiraan yang akurat dari biaya ,
mungkin ada alasan yang sah untuk pengambilan
varian ini . Hal terpenting adalah mengevaluasi situasi dengan hati-hati
sehingga langkah yang tepat dapat diambil jika terdapat indikasi.
MODAL ANGGARAN BELANJA
Modal Anggaran belanja dibentuk untuk
mendanai pembelian peralatan utama atau proyek . Setiap lembaga akan memiliki
definisi sendiri mengenai modal , tetapi biasanya ada dua kriteria umum dalam
menentukannya, yaitu: item harus atas biaya tertentu dan bertahan dipasaran
lebih lama daripada periode waktu yang ditetapkan . misalnya , rumah sakit
dapat mendefinisikan modal barang-barang yang diluncurkan lebih dari $ 250 atau
diharapkan bisa bertahan lebih besar dari lima tahun . Peralatan pemantauan
mesin EKG adalah dua item umum yang dianggap sebagai modal belanja .
Kebutuhan untuk setiap item dalam modal
anggaran belanja harus didokumentasikan,
dan dampak dari pembelian pada aspek lain dari operasi , seperti tenaga kerja
atau pasokan anggaran harus dipertimbangkan . Sebagai contoh jika pemantauan
peralatan belangsung , maka biaya kertas EKG dan elektroda harus ditentukan ,
didokumentasikan , dan termasuk dalam anggaran pasokan . Demikian juga ,
kebutuhan tenaga tambahan untuk mengoperasikan peralatan baru , pelatihan
karyawan yang sudah diatur atau mungkin kebutuhan tenaga kerja yang lebih
sedikit karena peralatan baru harus
diukur , didokumentasikan dan dirangkum .
modal
Anggaran belanja bisa sulit untuk berkembang karena perubahan yang cepat dalam
teknologi , bagaimanapun , dengan bekerja sama dengan staf medis dan
mengkondisikan perubahan dan tren masa depan. manajer perawat dapat sangat
efektif dalam mengantisipasi kebutuhan modal. Mereka sering bekerja dengan
departemen akuntansi untuk memperoleh informasi tentang penyusutan rentang
waktu , nilai sisa , umur peralatan , dan sejenisnya .
· penjadwalan
Penjadwalan adalah tugas manajemen
sumber daya dan dapat dilakukan secara terpusat , oleh departemen pelayanan
keperawatan , atau mungkin terdesentralisasi dan menjadi tanggung jawab manajer
perawat . Ini adalah tugas yang sangat memakan waktu dan sulit, seringkali dengan hasil
tidak memuaskan karena fluktuasi tak terduga dalam kebutuhan perawatan
pasien dan kebutuhan untuk mempertahankan kebutuhan tersebut dalam 24 jam/hari . Selain itu, mereka yang mendapatkan jadwal
yang tidak populer. Ini dapat
menimbulakan kecurigaan bahwa orang lain menerima perawatan yang lebih
disukai dalam jadwal .
Ada dua jenis umum jadwal : pendekatan
tradisional dan penjadwalan siklis . Pendekatan tradisional menggunakan
pencatatan yang bersih untuk tugas setiap bulan . Dengan pendekatan ini ,
manajer perawat ( atau supervisor ) memberikan waktu istirahat untuk hal-hal seperti liburan atau dalam
program pelayanan sesuai dengan kebutuhan proyeksi unit . Kebanyakan rumah
sakit saat ini menggunakan sistem ini . Sementara ini adalah metode yang fleksibel
yang memungkinkan manajer perawat untuk beradaptasi dengan perubahan ,
kekurangannya akan menimbulkan keluhan terhadap adanya pilih kasih .
Penjadwalan Siklus memberikan jadal
kepada karyawan dengan durasi ( empat atau enam minggu ) dan kemudian
mengulangi jadwal . Setelah jadwal dikembangkan sesuai kebutuhan pasien pada
tiap unit , dengan mempertimbangkan fluktuasi umum seperti mengurangi sensus
pada akhir pekan dan perbedaan antara pagi , sore , dan malam akan kebutuhan
pasien , yang mendasari pelaksanaan pekerjaan. Selain itu, sistem ini tampaknya
lebih adil bagi mereka yang ditugaskan ke unit-unit . Kerugiannya adalah bahwa
hal itu relatif nonflexible dalam hal perubahan kebutuhan perawatan pasien dan
variasi dalam jadwal staf , seperti liburan .
Penjadwalan adalah fungsi manajemen lain
di mana komputer yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi
waktu karena itu biaya dibutuhkan dalam mempersiapkan penjadwalan . Program
komputer dapat ditulis untuk mengakomodasi perubahan waktu staf serta untuk
menggabungkan kebijakan bagi karyawan yaitu setiap perawat bekerja setiap
periode 24 - jam selama empat hari dan kemudian libur setidaknya satu periode
24 - jam. Dengan pesatnya pertumbuhan komputer di bidang perawatan kesehatan ,
penjadwalan yang dibantu oleh komputer mungkin akan mengalami peningkatan .
Langganan:
Postingan (Atom)