"Kamu Adalah Kenangan Ku"

Tak terasa hari pun begitu cepat berlalu, berlalu meninggalkan kita, yang masih terpaku disini. disini, ditempat ini, yang dulunya indah untuk kita berdua, kini terasa asing dimata ku, ntah karna aku yang kehilangan mu, atau karna apa, ntah lah...!!! tak terpikirkan lagi oleh ku.
setiap melihat foto-foto mu, aku selalu teringat kata-kata manis mu, lelucon mu, yang membuat ku tertawa lepas, hanya kamu... dan hanya kamu yang mampu bertahan lama dihati ku.
ntah sudah berapa lama kita bersama, ntah sudah berapa lama kita berpisah, aku tak ingat lagi, yang aku ingat smpai detik ini aku masih sayang kamu. tapi berat hati ini untuk kembali sama kamu setelah kamu ukir berbagai luka dihati ku
aku yang benar-benar salah??? atau kamu yang menganggap diri kamu selalu benar, mungkin itu yang jadi penyebab perpisahan kita.
sampai hari ini pun aku masih bingung, apa salah ku???
cukup kamu aja yang tau,
kamu tidak pernah mau dengar penjelasan aku,
aku sebenarnya tau, kamu tau klo aq sangat menyayangimu,
lalu, karna itu kamu sakiti aku.
dan kini aku sadar  kalau kamu adalah kenangan ku

Penganggaran dan Sumber Alokasi

CHAFTER 14

PENGANGGARAN DAN ALOKASI SUMBER DANA

Planning and Control          

Planning

Controlling

Budgetary Concepts and Considerations

Responsibility Accounting

Motivational Aspects

Budget Period

Zero-base Budgeting

The master Budget

Forecasting

Developing the Personnel Budget

Relevant Components

Patient Classification Systems

A Budgetary Case Study

Required Hours of Nursing Care

Staffing Needs

Staffing Patterns

Differentials and Overtime

Monitoring the Personnel Budget

Supply and Expense Budget

Monitoring the Supply Budget

Capital Expenditure Budget

Scheduling

Summary

Iklim ekonomi bagi masa depan perawatan kesehatan tidak pasti dan, dengan persaingan dana meningkat, sumber keuangan menjadi hal yang langka. Karena anggaran departemen keperawatan dapat menjelaskan sebanyak setengah dari total biaya rumah sakit ini, akan ada tekanan yang signifikan pada departemen ini untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Untuk merespon tekanan dan ketidakpastian , manajer perawat di semua tingkatan harus menjadi mahir dalam proses penganggaran. Banyak manajer perawat sekarang tidak akrab dengan proses ini, karena topik belum termasuk dalam program pembangunan manajemen dan terminologi telah diintimidasi banyak manajer baru. Tujuan bab ini, oleh karena itu, perlu untuk menyajikan kerangka konseptual penganggaran dan kemudian untuk menyajikan contoh .

Penganggaran adalah proses perencanaan dan pengendalian operasi di masa depan dengan membandingkan hasil aktual dengan harapan yang direncanakan. Anggaran adalah rencana rinci yang mengkomunikasikan harapan ini dan berfungsi sebagai dasar untuk membandingkannya dengan hasil aktual. Anggaran menunjukkan bagaimana sumber daya akan diperoleh dan digunakan selama beberapa interval waktu tertentu, tujuannya adalah  memungkinkan manajemen untuk kegiatan proyek di masa depan sehingga tujuan organisasi dikoordinasikan dan bertemu. Hal ini juga membantu untuk memastikan bahwa sumber daya yang diperlukan mencapai tujuan tersebut tersedia pada waktu yang tepat. Terakhir, anggaran membantu manajemen mengendalikan organisasi.

Penganggaran dilakukan oleh pengusaha, pemerintah dan individu. Bahkan, hampir semua orang meskipun anggaran ia tidak dapat mengidentifikasi proses seperti itu. Meskipun anggaran mungkin hanya ada dalam pikiran individu, itu tetap anggaran. Siapapun yang telah merencanakan bagaimana untuk membayar tagihan tertentu pada suatu waktu di masa depan, misalnya, memiliki anggaran enam bulan. Meskipun sangat sederhana, rencana yang menyelesaikan fungsi anggaran penting. Sekarang kita mengetahui berapa banyak sumber daya ( uang ) yang dibutuhkan dan kapan ( dalam enam bulan ) diperlukan. Perhatikan bahwa "ketika " sama pentingnya dengan " berapa banyak ". Uang itu harus tersedia pada waktu yang tepat.

Perencanaan dan Pengendalian

Anggaran membantu rencana pengelolaan dan mengendalikan organisasi. Harus berhati-hati untuk tidak membingungkan istilah, karena mereka memiliki arti yang berbeda.

Perencanaan

Perencanaan melibatkan menetapkan tujuan masa depan, tujuan dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapainya. Anggaran memaksa manajer untuk melihat ke masa depan dan dengan demikian dapat membantu mereka untuk mengidentifikasi masalah dan mengambil langkah-langkah yang benar sebelum masalah menjadi tidak terkendali. Penganggaran bergerak pada anggaran organisasi atau individu dari metode reaksi serampangan sampai manajemen  metode formal , metode kontrol. Kurang waktu yang dihabiskan bereaksi terhadap masalah yang tidak terduga sehingga waktu manajer dihabiskan untuk usaha produktif.

Sebagai bagian dari proses penganggaran, perencanaan memiliki dua keuntungan tambahan: meningkatkan komunikasi dan koordinasi fungsional.

Komunikasi

Anggaran operasional dipersiapkan untuk seluruh organisasi menghasilkan anggaran induk , dan karena itu semua tingkatan manajemen terlibat dan tujuan organisasi dikomunikasikan kepada mereka. Proses kompilasi, mengkaji, dan merevisi data untuk anggaran membuka jalur komunikasi antara bawahan dan atasan dan di antara manajer departemen-departemen yang kegiatannya berhubungan dan saling tergantung.

Koordinasi

Tanpa anggaran, masing-masing departemen mungkin dapat beroperasi tanpa memperhatikan apa setiap departemen lain lakukan atau tujuan organisasi. Jelas, kurangnya hasil koordinasi dalam inefisiensi dan biaya meningkat. Anggaran operasional menjadi rencana  tindakan yang utama untuk seluruh organisasi, yang mencerminkan upaya terkoordinasi dari semua tingkatan manajemen. Hal ini membantu organisasi untuk beroperasi dengan lancar dan efisien sehingga tujuan dan sasaran tertentu terpenuhi.

Pengendalian

Tidak hanya anggaran alat perencanaan untuk membantu manajemen menetapkan tujuan masa depan dan bagaimana  akan dicapai, juga merupakan alat yang digunakan untuk mengontrol apa yang sedang terjadi . Kontrol melibatkan langkah-langkah yang diambil oleh manajemen untuk memastikan bahwa tujuan terpenuhi dan bahwa semua bagian organisasi bekerja dengan cara yang konsisten dengan kebijakan organisasi.

Pengendalian adalah proses membandingkan hasil aktual dengan hasil yang diproyeksikan dalam anggaran. Dengan mengukur perbedaan antara proyeksi dan hasil aktual, manajemen lebih mampu membuat modifikasi dan koreksi. Pengendalian, kemudian, depens pada perencanaan. Tanpa rencana, tidak ada cara untuk membandingkan kinerja aktual dibandingkan dengan yang direncanakan atau diantisipasi. Sebuah laporan kinerja merupakan dokumen formal yang menunjukkan harapan anggaran, hasil aktual, dan perbedaan. Perbedaan antara anggaran dan kinerja aktual disebut varian.

Hal ini tidak mungkin bahwa hasil proyeksi dan aktual akan sama. Beberapa varian yang diharapkan, dan manajemen akan memutuskan berapa banyak varian akan ditoleransi. Jika apa pun di bawah 10 persen diterima, misalnya, manajemen akan memeriksa hanya varian atas persentase itu. Praktek ini, manajemen dimana memusatkan usahanya hanya pada situasi di atas tingkat toleransi, disebut "manajemen dengan pengecualian."

KONSEP ANGGARAN DAN PERTIMBANGAN

Akuntansi Pertanggungjawaban

Dasar penganggaran adalah konsep akuntansi pertanggungjawaban yaitu, bahwa setiap kinerja manajer akan dinilai oleh seberapa baik sesuatu yang di bawah kendalinya dikelola. Untuk menilai kinerja manajer dengan cara ini, biaya dan pendapatan lebih.

Contoh, bentuk di mana pengeluaran bulanan untuk wilayah tanggung jawab dapat login. Pengeluaran bulanan harus di kontrol dengan hati-hati, diteliti dan diklasifikasikan. Pengaruh  pertanggung jawaban  akuntansi adalah untuk personalisasi sistem akuntansi, ini sangat penting untuk perencanaan dan pengendalian yang efektif.

Akuntansi responsibillity didasarkan pada tiga tempat:

a.         Biaya yang dapat diatur sesuai dengan tingkat responsibillity manajemen,

b.         Bahwa biaya yang dibebankan kepada manajer dapat dikendalikan pada tingkat manajemen, dan

c.         Bahwa anggaran data yang efektif dapat dihasilkan sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja.

Aspek motivasi

Ketika digunakan dengan benar, anggaran dapat menjadi cara yang efektif untuk memotivasi CPNS. Dengan demikian, anggaran yang paling efektif adalah mereka yang karyawannya membantu mengembangkan, hal ini membantu untuk memastikan bahwa anggaran merupakan standar  yang adil untuk mengevaluasi karya-karya mereka. Juga, kepuasan kerja didapat dari hasil  pencapaian tujuan dan sasaran organisasi yang ditetapkan dalam anggaran. Sebaliknya, anggaran dikembangkan atau diberikan dengan tidak benar dapat menyebabkan gesekan antara karyawan atau antara karyawan dan manajemen.

Untuk proses penganggaran menjadi alat motivasi, manajemen harus mengakui bahwa anggaran ini tidak sempurna. Dengan kata lain, jika hasil yang sebenarnya tidak cocok dengan yang diproyeksikan, ini tidak selalu mewakili kinerja buruk oleh karyawan. Manajemen mungkin telah membuat kesalahan dalam penilaian dan prediksi, dan tidak semua cumstances dapat diramalkan. Oleh karena itu, perubahan dan modifikasi yang kadang-kadang diperlukan. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan sikap yang tepat terhadap anggaran untuk menurunkan tingkat manajemen. Anggaran adalah alat untuk menjadi efektif, tidak harus dilihat sebagai kesempurnaan.

Anggaran tidak boleh digunakan untuk luak atau "memeras" para karyawan, atau sebagai metode untuk mengidentifikasi kinerja yang buruk. Sebaliknya, harus digunakan sebagai instrumen positif untuk membantu dalam menetapkan tujuan operasi, mengukur hasil operasi, dan mengisolasi daerah yang membutuhkan perhatian ekstra. Administrasi program anggaran membutuhkan banyak wawasan dan kepekaan dari manajemen. Manajer tingkat bawah tidak akan menghormati anggaran jika mereka percaya bahwa manajemen puncak tidak berkomitmen untuk itu atau menggunakannya untuk mengintimidasi. Tujuan utama harus mengembangkan kesadaran bahwa anggaran ini dirancang untuk menjadi bantuan yang positif dalam mencapai kedua individu dan tujuan institisional.

Periode anggaran

Perencanaan untuk penganggaran dapat bervariasi dari satu tahun atau kurang untuk bertahun-tahun, tergantung pada tujuan dan ketidakpastian yang terlibat. Anggaran meliputi pembelian tanah, bangunan, dan peralatan (anggaran modal) memiliki cakrawala waktu yang lama dan dapat memperpanjang 30 tahun atau lebih ke depan. Jelas, anggaran tersebut tidak akan sedetail hanya untuk satu tahun, tapi setidaknya manajemen didorong untuk merencanakan ke depan. Seiring dengan berjalannya waktu, anggaran modal yang dulunya terbatas menjadi lebih dan lebih konkret.

Anggaran operasional biasanya dikembangkan untuk mencakup periode satu tahun yang sesuai dengan organisasi tahun fiskal. Sebagian besar organisasi akan membagi anggaran satu tahun menjadi empat bagian dan setiap kuartal dalam tiga bulan terpisah. Angka jangka pendek umumnya dapat diproyeksikan dengan cukup akurat. Tiga kuartal terakhir yang dilakukan secara keseluruhan pada awalnya, kemudian, sebagai waktu berjalan, kuartal kedua dibagi menjadi bulan dan kemudian, triwulan ketiga dan keempat.

Anggaran kontinyu atau terus-menerus sedang semakin digunakan. Ini adalah anggaran yang menambah pada bulan depan sebagai bulan hanya anded dijatuhkan sehingga selalu ada 12 bulan data anggaran sebelum manajemen. Anggaran terus menerus yang diinginkan karena mereka memaksa manajer untuk berpikir secara khusus tentang 12 bulan mendatang. Dengan demikian, menstabilkan horizon perencanaan.

Dasar utama Penganggaran

Dasar utama proses penganggaran yang mengharuskan manajer untuk memulai dari nol tingkat anggaran setiap tahun-telah diberi banyak perhatian baru-baru ini sebagai konsep baru dalam penganggaran. Manajer yang diperlukan untuk membenarkan semua biaya seperti pikir mereka sedang dimulai untuk pertama kalinya. Tidak ada biaya dipandang sebagai terus ke masa depan. Secara tradisional, anggaran yang diusulkan telah dibenarkan secara bertahap, yaitu, manajer dimulai dengan anggaran tahun lalu dan menambah atau mengurangi dari itu sesuai dengan kebutuhan dan tujuan diproyeksikan. Nol penganggaran berbasis sebaliknya, mencoba untuk kembali ke pertanyaan dasar seperti mengapa kegiatan ini atau deparement ada dan apa yang harus maksud dan tujuannya. Dengan kata lain. Kebutuhan untuk kegiatan atau departemen harus divalidasi. Meskipun penganggaran zero-base memerlukan banyak waktu dan mahal, dalam beberapa situasi, penggunaannya dibenarkan.

The Master Budget

Anggaran induk, kadang-kadang disebut anggaran yang komprehensif, merupakan rangkaian anggaran yang saling terkait untuk semua kegiatan organisasi. Ini adalah akhir dari hasil proses penganggaran. Misalnya, kebanyakan rumah sakit memiliki anggaran persediaan, anggaran pribadi dan anggaran kas, untuk beberapa nama. Ini anggaran yang terpisah. Setiap anggaran ini akan menunjukkan berapa banyak sumber daya tertentu, misalnya, pribadi, perlu dan kapan diperlukan.

Peramalan

Hampir semua anggaran rumah sakit kecuali untuk menguasai satu, berasal dalam beberapa cara dan sampai batas tertentu dari perkiraan tingkat hunian pasien, tingkat ketajaman, atau tingkat aktivitas lainnya. Jika ramalan ini secara signifikan tidak akurat, semua anggaran berdasarkan itu juga akan secara signifikan tidak akurat. Jika varians (selisih antara proyeksi dan aktual hasil) terlalu besar, kegunaan anggaran dan proses penganggaran di seluruhnya rusak.

MENGEMBANGKAN ANGGARAN KARYAWAN

Perawat manajer menjadi lebih dan lebih terlibat dalam proses penganggaran, terutama anggaran personil dan anggaran pasokan dan pengeluaran dan, sampai batas tertentu, anggaran belanja modal. Anggaran personil (juga disebut sebagai anggaran gaji atau tenaga kerja) sangat penting. Karena dapat menjelaskan sebanyak 90 persen dari total anggaran pelayanan keperawatan. Ini mencakup gaji semua staf keperawatan, serta kompensasi untuk hal-hal seperti waktu libur, cuti sakit, hari libur, lembur, perbedaan, dan jasa meningkat. Manajer perawat adalah sumber informasi terbaik untuk menentukan kebutuhan staf di tingkat satuan, mereka harus mengembangkan dan saat ini permintaan staf mereka dengan sebanyak mungkin informasi obyektif yang tersedia.

Komponen yang relevan

Ketika menghitung anggaran personil, kita harus mempertimbangkan faktor-faktor penting berikut:

1. Sensus Pasien, tingkat hunian, atau indikator aktivitas satuan lainnya.

2. Mix ketajaman pasien

3. Perubahan teknologi

4. Perubahan dalam praktek medis

5. Layanan klinis atau perubahan dalam pelayanan

6. layanan Dukungan

7. Rencana untuk tahun berikutnya.

Tingkat hunian atau indikator aktivitas lainnya.

 Kapasitas tempat tidur dari sebuah divisi keperawatan serta tingkat aktual hunian harus dipertimbangkan. Data ini harus dianalisis untuk setiap tren atau pola yang dapat diidentifikasi. Sebagai aturan umum, jika tingkat hunian adalah 90 persen atau lebih besar, sensus mungkin dapat dianggap cukup stabil, dengan sedikit relatif variasi dari hari ke hari. Namun, semakin rendah tingkat hunian, semakin besar kemungkinan untuk variasi harian yang kemudian menciptakan kebutuhan untuk melihat lebih dekat untuk pola atau trend.

Perhatikan, misalnya, unit keperawatan 30-tempat tidur dengan tingkat hunian 65 persen. Dalam kasus ini, itu akan menjadi signifikan untuk mengetahui apakah sensus merata selama periode waktu atau jika ada pola dilihat atau fluktuasi.  Distribusi dapat cukup sama, dengan sensus 19-20 pasien per hari, atau akan ada sensus yang sangat tinggi pada hari kerja dengan sensus yang sangat rendah pada akhir pekan. Distribusi seperti populasi pasien akan mempengaruhi secara signifikan pola staf dan anggaran personil. Sementara tingkat hunian merupakan indeks yang tepat untuk sebagian besar unit keperawatan, beberapa daerah pengobatan dapat mengukur aktivitas dengan cara lain. Persalinan, misalnya untuk kegiatan mengukur dengan nomor pengiriman, dan ruang gawat darurat dapat menggunakan nomor kunjungan pasien. apapun satuan ukuran yang digunakan, masih harus ada upaya untuk mengidentifikasi tren atau pola yang mungkin memiliki sigificance untuk kebutuhan staf.

Campuran dalam aktivitas pasien

            Tingkat aktivitas dari berbagai pasien pada unit waktu tertentu juga harus diperhatikan. Sebuah sistem fikasi klasik pasien adalah alat yang berharga dalam mengukur kompleksitas perawatan yang dibutuhkan oleh pasien dan pasien mengkategorikan sesuai dengan tingkat perawatan yang dibutuhkan.

                        Sistem klasifikasi tersebut, sementara berguna untuk daerah perawatan pasien, umumnya tidak berlaku untuk area perawatan. Untuk menilai ketajaman di wilayah ini, indikator lainnya harus digunakan. Misalnya, di ruang operasi. Sebuah kasus dapat diklasifikasikan sebagai besar atau kecil, dalam persalinan. Namun, klasifikasi mungkin menurut apakah pasien dalam kategori risiko tinggi atau dianggap melahirkan secara normal dan tidak rumit.

Perubahan teknologi

Perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi jumlah atau jenis personil yang dibutuhkan harus dipertimbangkan. Misalnya, unit perawatan intensif yang akan membeli peralatan pemantauan lebih canggih mungkin perlu staf tambahan karena meningkatnya kompleksitas perawatan atau jika unit tidak memiliki cukup terdaftar perawat untuk mengelola peralatan baru, peningkatan jumlah mereka harus dipertimbangkan ketika mengembangkan pola kepegawaian dan menghasilkan anggaran.

Perubahan Praktik Kedokteran

 Perubahan dalam praktek medis dapat menciptakan kebutuhan untuk berbagai jenis personil, tenaga tambahan, atau perubahan campuran personil. signifikan, misalnya, dapat meningkatkan perawatan dan kebutuhan staf secara signifikan. Juga penting adalah apakah rasio RNS untuk mendukung personil yang tepat untuk memberikan jenis perawatan yang dibutuhkan dengan hiperalimentasi.

Badan Pemberdayaan klinis atau Perubahan Dalam Layanan

 Persyaratan perawatan akan berbeda dengan layanan klinis yang berbeda. Misalnya, kebutuhan perawatan seorang pasien bedah saraf akan secara signifikan berbeda dari pasien postpartum tidak rumit, dan hal ini harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan staf.

Layanan Dukungan

 Dukungan layanan seperti rumah tangga, makanan, transportasi dan laboratorium harus dipertimbangkan berkenaan dengan tingkat dukungan yang mereka sediakan sekarang, bagaimana yang mempengaruhi tingkat staf, dan apakah ada perubahan dalam layanan diantisipasi.

Rencana Untuk Tahun Depan. Untuk secara akurat memprediksi kebutuhan staf, kelembagaan dan tujuan unit untuk tahun mendatang harus terlebih dahulu ditetapkan. Ini harus mencakup setidaknya proyeksi tingkat aktivitas dan proyek-proyek baru atau jasa.

Evaluaton cermat faktor-faktor ini adalah kunci untuk perencanaan yang realistis. Evaluasi tersebut memungkinkan dalam perkiraan yang akurat tentang situasi untuk tahun mendatang dan sekarang, pada gilirannya, adalah penting dalam mengembangkan staf dan kebutuhan anggaran.

Sistem klasifikasi pasien.

                        Klasifikasi pasien telah disebut sebagai alat mengukur ketajaman penyakit. Populasi pasien dan tingkat perawatan yang dibutuhkan. Sistem tersebut dapat bermanfaat dalam mendefinisikan obyektif kebutuhan staf dan mendukung permintaan staf. Sementara perawat manajer mungkin dapat memprediksi staf cukup akurat dengan data subyektif, sulit untuk mendukung staf dan kebutuhan anggaran tanpa bukti objektif.

                        Banyak sistem klasifikasi pasien yang tersedia saat ini, mulai dari yang paling sederhana sampai sistem informasi manajemen yang sangat komprehensif. Semua ini, bagaimanapun, harus memungkinkan klasifikasi pasien sesuai dengan tingkat perawatan yang dibutuhkan dan jumlah rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memberikan asuhan keperawatan dari setiap tingkat.

Sebuah Studi Kasus Anggaran

·      Diperlukan untuk Jam Perawatan Keperawatan

Langkah pertama dalam menghitung kebutuhan staf untuk unit yang diberikan adalah untuk memprediksi hari pasien dengan tingkat ketajaman. Informasi ini dapat diperoleh dari informasi sensus dan data klasifikasi pasien. Asumsikan, misalnya, unit medis bedah 3-tempat tidur dengan sensus rata-rata 26 pasien per hari per bulan. Berdasarkan analisis trend, distribusi rata-rata pasien setiap hari yang dianggarkan dari data historis dan mungkin ia ditampilkan dengan cara ini

Jenis Pasien *	Jumlah Pasien per Hari
Tipe I	9
Tipe II	10
Tipe III	5
Tipe IV	2
Total	26

* Tipe 1 ketajaman terendah dan IV adalah yang tertinggi

            Langkah selanjutnya adalah menentukan jam asuhan keperawatan diperlukan untuk campuran tertentu pasien atas dasar suatu (diasumsikan) sistem klasifikasi pasien yang memanfaatkan jam standar berikut perawatan yang diperlukan oleh setiap pasien ditulis untuk setiap tingkat ketajaman. (Satu jam standar manajemen estimasi terbaik dari jumlah waktu yang diperlukan untuk perawatan setiap jenis pasien).

           

Tipe Pasien	Standar Jam Perawatan
Tipe I	2 jam
Tipe II	4 jam
Tipe III	8 jam
Tipe IV	16 jam

            Untuk menentukan jam sehari asuhan keperawatan yang dibutuhkan, kalikan jumlah pasien setiap jenis dengan jam standar perawatan untuk jenis tersebut, perkiraan untuk tahun, total untuk hari yang dikalikan dengan 365, sebagai berikut:

Standar Tenaga Kerja Jam Anggaran

(Untuk periode 1 Januari hingga 31 Desember)

Pasien	Pasien per hari	Jam perawatan yang diperlukan	Jam perawatan setiap 24 jam	Hari dalam satu tahun	Waktu yang dibutuhkan Tahunan perawatan
Tipe I	9	2	18	365	6,570
Tipe II	10	4	40	365	14,600
Tipe III	5	8	40	365	14,600
Tipe IV	2	16	32	365	11,650
Total	26		130		47,450

            Dengan demikian, mengingat sensus pasien stabil dan campuran, jam langsung asuhan keperawatan direkomendasikan untuk tahun depan akan menjadi 47.450 jam.

·      Kebutuhan Staf

Menggunakan jam yang direkomendasikan untuk perawatan sebagai panduan, manajer perawat dapat mendistribusikan jam-jam atas semua pergeseran dengan mengembangkan pola kepegawaian. Dengan demikian, mereka harus mempertimbangkan faktor-faktor seperti campuran personil, jam kerja, pembagian beban kerja, sistem pengiriman, dan staf pendukung.

·      Campuran Personil

 Ini termasuk jumlah personel saat ini yang tersedia pada setiap tingkat keterampilan (RN, LPN, atau pembantu), serta tingkat keterampilan yang menyarankan karena ketajaman pasien. Bagaimana ini ditentukan akan bervariasi oleh institusi dan juga dapat dipengaruhi oleh jenis tenaga yang tersedia di wilayah geografis tertentu.

·      Jam Kerja

Apakah 8-jam, 10 jam, 12 jam, atau penjadwalan fleksibel lainnya, shift kerja juga akan mempengaruhi pola kepegawaian.

·      Distribusi Beban Kerja

Ini diperlukan menganalisis distribusi beban kerja selama tiga shift dan menentukan bagaimana staf harus dipertimbangkan.

·      Sistem pengiriman

Metode memberikan perawatan primer, tim, atau fungsional keperawatan juga akan mempengaruhi pola kepegawaian.

·      Dukungan Staf

Ini termasuk ketersediaan unit sekretaris, satuan bantuan, teknisi, atau staf lain yang tidak akan termasuk dalam jam perawatan langsung, tetapi yang memberikan dukungan penting sering disebut sebagai jam tidak langsung.

·      Pola Susunan Kepegawaian

   Untuk unit hipotetik yang digunakan sebagai contoh kami-satu dengan sensus rata-rata 26 pasien yang membutuhkan 130 jam perawatan per hari-beberapa pola kerja yang mungkin dapat dikembangkan untuk mendistribusikan jam menyarankan yang paling efektif. Sebuah pola susunan kepegawaian mengasumsikan bahwa kedua RNS dan LPNs semua bekerja delapan jam shift, juga mengasumsikan pemerataan pasien sepanjang minggu. Ini harus menunjukkan di sini bahwa jumlah RN dan LPN bergeser per waktu hari, serta rasio RN ke LPN, sangat dilembagakan, berdasarkan campuran pasien normal untuk rumah sakit tertentu. Jika campuran pasien bervariasi secara signifikan dari norma, penyesuaian dilakukan dengan menggunakan pelayanan keperawatan sementara atau dengan mentransfer perawat ke departemen lain. Untuk menghitung jumlah total setiap hari jika diperlukan bergeser, membagi perawatan yang dibutuhkan per hari pada jam dalam satu shift. Dalam contoh ini, itu akan menjadi 130: 8 = 16,25 atau 16 shift

Dan seterusnya apa yang diharapkan ? poin terpenting untuk menentukan variasi adalah perencanaan yang kurang dibutuhkan atau kegiatan tak terduga yang berada di luar kendali .
Seperti yang dinyatakan sebelumnya ,  pegawai mewakili sebagian besar dari total anggaran pelayanan keperawatan , dan ini memerlukan perhatian yang signifikan terhadap pentingnya pengelolaan sumber daya manusia . Kurangnya perhatian terhadap fakta ini dapat mempengaruhi anggaran tenaga kerja secara langsung atau tidak langsung : Secara tidak langsung , meskipun faktor-faktor seperti tingkat pergantian tinggi atau waktu cuti sakit , sedang secara langsung , dengan teknik penjadwalan yang buruk atau pemantauan tidak tepat dan penggunaan waktu lembur .

Pasokan dan anggaran biaya

Pasokan dan dana anggaran biaya meliputi peralatan rutin dan perlengkapan yang diperlukan untuk mengoperasikan unit keperawatan . Meliputi barang-barang seperti perlengkapan medis - bedah , barang farmasi, dan kertas dan perlengkapan kantor , di samping beban operasional lainnya seperti penyewaan , biaya pemeliharaan, dan kontrak layanan

Alat terpenting yang digunakan dalam mengembangkan anggaran ini adalah laporan atau anggaran biaya . Pernyataan semacam itu , jika disiapkan pada akhir periode suatu laporan ( paling sering sebulan) , harus mencakup jumlah yang dianggarkan , jumlah yang benar-benar dikeluarkan dan total tahun setiap harinya . Informasi harus tersedia untuk setiap kategori , seperti pasokan medis - bedah atau farmasi , dan untuk total satuan , seperti yang ditunjukkan pada gambar 14-4

		Dalam rentang bulan( june)			Dalam rentang tahun(6  bulan)
		Aktual			Aktual
Rekening pengeluaran		anggaran	beban	selisih	anggaran	beban	selisih
Farmasi		$400	$395	$ 5f #	$2,400	$2,370	$ 30 f
Medical-bedah
persediaan		3000	2997	3f	18000	17982	18f
Perlengkapan kantor		300	298	2f	1800	1788	12f
Operasional lainnya
Persediaan		200	196	4f	1200	1176	24f
Total	$3,900		$3,886	$14 f	$23,400	$23,316	$84f
# f = menguntungkan

Langkah pertama dalam mengembangkan anggaran persediaan adalah untuk menganalisis pernyataan beban sebelumnya untuk menentukan trend yang bisa booming  dalam peramalan untuk tahun mendatang . Perubahan persyaratan pasokan atau pemanfaatan hasilnya didapat dari perubahan volume , perubahan campuran pasien , perubahan dalam jenis pasien, peralatan baru , atau perubahan dalam prosedur . Tentu saja, ada banyak alasan lain , yang perlu dipertimbangkan per unit  dan dihitung seakurat mungkin .

Anggaran pasokan juga perlu disesuaikan dengan dampak inflasi , dan sebagai pedoman dalam mencapai hal ini biasanya disediakan oleh departemen pembelian . Misalnya , departemen pembelian dapat memprediksi peningkatan 8 % dalam semua peluncuran produk farmasi dan peningkatan 10 % di semua kategori lainnya . Dalam situasi ini , digambarkan dalam gambar 14-4 , kegiatan unit ini cukup stabil . Dengan sedikit perubahan anggaran diperkirakan dengan tingkat akurasi yang tinggi .

Untuk anggaran  tahun depan , dengan asumsi tidak ada perubahan besar , hanya membutuhkan penyesuaian untuk inflasi . Menggunakan beban farmasi sebagai contoh , kita akan menghitung jumlah yang dianggarkan , seperti asumsi 8 % untuk inflasi . Dengan demikian biaya apotek untuk enam bulan pertama adalah $ 2370 atau $ 395 per bulan, untuk tahun mendatang , kita harus menganggarkan $ 395 per bulan ditambah sebesar 8 % , sehingga menjadi $ 427 per bulan.

Sebagai contoh lain , laporan pengeluaran enam bulan yang dianggap  sama , namun ini harus diantisipasi akibat pembelian peralatan baru , tambahan kertas EKG dan elektroda yang akan diperlukan . Biaya kertas dan elektroda diperkirakan mengalami penambahan  sebesar $ 180 per bulan di bagian pengeluaran pasokan medis -bedah , dan dampak inflasi diperkirakan akan mencapai 10 % . Untuk enam bulan pertama tahun ini , biaya untuk pasokan medis dan bedah ini adalah $ 17.982 atau $ 2.997 per bulan. Untuk merencanakan tambahan pasokan , kita harus anggarkan sebelumnya $ 2.997 per bulan ditambah $ 180 ditambah $ 10 % , yang akan menghasilkan $ 3, 495 per bulan.

Manajer perawat harus terbiasa dengan pengeluaran serta barang didalamnya sehingga biaya saat ini dapat benar-benar dianalisis dan dampak perubahan masa depan dapat diprediksi secara akurat .

Pemantauan anggaran pasokan

Pasokan dan anggaran biaya dipantau dalam banyak cara yang sama seperti anggaran pribadi , memanfaatkan laporan pengeluaran bulanan sebagai alat. Sekali lagi , langkah pertama adalah untuk menentukan apakah ada variasi yang signifikan dan  jika demikian , untuk menentukan penyebabnya, tindakan korektif dapat diambil . Dalam menentukan penyebab variasi , tingkat aktivitas unit harus diperiksa untuk setiap hubungan dengan varians. Misalnya jika varians  dalam peluncuran pasokan akan  meningkatkan penggunaan item karena kenaikan tak terduga dalam sensus, ada alasan yang sah untuk varians dan tindakan perbaikan tidak dapat ditunjukkan . namun, jika pemanfaatan pasokan varian yang tidak tepat , maka rencana untuk memperbaiki situasi harus dikembangkan . Dari waktu ke waktu manajer perawat mungkin merasa perlu untuk membuat stafnya menyadari anggaran yang dipergunakan dan meminta bantuan mereka dalam menjaga persediaan dan peralatan .

Sementara perencanaan yang tepat harus mencakup perkiraan yang akurat dari biaya , mungkin ada alasan yang sah untuk pengambilan  varian ini . Hal terpenting adalah mengevaluasi situasi dengan hati-hati sehingga langkah yang tepat dapat diambil jika terdapat indikasi.

MODAL  ANGGARAN BELANJA

Modal Anggaran belanja dibentuk untuk mendanai pembelian peralatan utama atau proyek . Setiap lembaga akan memiliki definisi sendiri mengenai modal , tetapi biasanya ada dua kriteria umum dalam menentukannya, yaitu: item harus atas biaya tertentu dan bertahan dipasaran lebih lama daripada periode waktu yang ditetapkan . misalnya , rumah sakit dapat mendefinisikan modal barang-barang yang diluncurkan lebih dari $ 250 atau diharapkan bisa bertahan lebih besar dari lima tahun . Peralatan pemantauan mesin EKG adalah dua item umum yang dianggap sebagai modal belanja .

Kebutuhan untuk setiap item dalam modal anggaran belanja  harus didokumentasikan, dan dampak dari pembelian pada aspek lain dari operasi , seperti tenaga kerja atau pasokan anggaran harus dipertimbangkan . Sebagai contoh jika pemantauan peralatan belangsung , maka biaya kertas EKG dan elektroda harus ditentukan , didokumentasikan , dan termasuk dalam anggaran pasokan . Demikian juga , kebutuhan tenaga tambahan untuk mengoperasikan peralatan baru , pelatihan karyawan yang sudah diatur atau mungkin kebutuhan tenaga kerja yang lebih sedikit  karena peralatan baru harus diukur , didokumentasikan dan dirangkum .

modal Anggaran belanja bisa sulit untuk berkembang karena perubahan yang cepat dalam teknologi , bagaimanapun , dengan bekerja sama dengan staf medis dan mengkondisikan perubahan dan tren masa depan. manajer perawat dapat sangat efektif dalam mengantisipasi kebutuhan modal. Mereka sering bekerja dengan departemen akuntansi untuk memperoleh informasi tentang penyusutan rentang waktu , nilai sisa , umur peralatan , dan sejenisnya .

·      penjadwalan

Penjadwalan adalah tugas manajemen sumber daya dan dapat dilakukan secara terpusat , oleh departemen pelayanan keperawatan , atau mungkin terdesentralisasi dan menjadi tanggung jawab manajer perawat . Ini adalah tugas yang sangat memakan waktu dan sulit, seringkali  dengan hasil  tidak memuaskan karena fluktuasi tak terduga dalam kebutuhan perawatan pasien dan kebutuhan untuk mempertahankan kebutuhan tersebut  dalam 24 jam/hari  . Selain itu, mereka yang mendapatkan jadwal yang tidak populer. Ini dapat  menimbulakan kecurigaan bahwa orang lain menerima perawatan yang lebih disukai dalam jadwal .

Ada dua jenis umum jadwal : pendekatan tradisional dan penjadwalan siklis . Pendekatan tradisional menggunakan pencatatan yang bersih untuk tugas setiap bulan . Dengan pendekatan ini , manajer perawat ( atau supervisor ) memberikan waktu istirahat  untuk hal-hal seperti liburan atau dalam program pelayanan sesuai dengan kebutuhan proyeksi unit . Kebanyakan rumah sakit saat ini menggunakan sistem ini . Sementara ini adalah metode yang fleksibel yang memungkinkan manajer perawat untuk beradaptasi dengan perubahan , kekurangannya akan menimbulkan keluhan terhadap adanya pilih kasih .

Penjadwalan Siklus memberikan jadal kepada karyawan dengan durasi ( empat atau enam minggu ) dan kemudian mengulangi jadwal . Setelah jadwal dikembangkan sesuai kebutuhan pasien pada tiap unit , dengan mempertimbangkan fluktuasi umum seperti mengurangi sensus pada akhir pekan dan perbedaan antara pagi , sore , dan malam akan kebutuhan pasien , yang mendasari pelaksanaan pekerjaan. Selain itu, sistem ini tampaknya lebih adil bagi mereka yang ditugaskan ke unit-unit . Kerugiannya adalah bahwa hal itu relatif nonflexible dalam hal perubahan kebutuhan perawatan pasien dan variasi dalam jadwal staf , seperti liburan .

Penjadwalan adalah fungsi manajemen lain di mana komputer yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi waktu karena itu biaya dibutuhkan dalam mempersiapkan penjadwalan . Program komputer dapat ditulis untuk mengakomodasi perubahan waktu staf serta untuk menggabungkan kebijakan bagi karyawan yaitu setiap perawat bekerja setiap periode 24 - jam selama empat hari dan kemudian libur setidaknya satu periode 24 - jam. Dengan pesatnya pertumbuhan komputer di bidang perawatan kesehatan , penjadwalan yang dibantu oleh komputer mungkin akan mengalami peningkatan .